現地スタッフを採用する（2）

前回のブログでの、エージェントとのコミュニケーションに関して、書き忘れたことを捕捉します。

多くのケースで採用担当者は、始めはその国の採用慣行に関して、詳細に知らないケースが多いと思いますので、人材エージェントはそのような重要な情報を知っている重要なソースになります。日本の採用慣行は他の国とは違うという認識の元、積極的に情報をもらいましょう。例えば、想定している職種やランクの人の一般的な給与水準、給与のベースとボーナス（コミッション）比率、その他のコスト（年金等）など。

またエージェントには、事前にボーナス（コミッション）の考え方を提示しておくことが、営業職採用の場合は特に重要になります。Job Descriptionと一緒に、報酬の考え方はエージェントに提示し、現地の慣行上おかしければ、エージェントに指摘してもらうなどして、ブラッシュアップしましょう。また給与以外の福利厚生もある程度、提示しておく必要があります。有給休暇日数、年金、労災保険など、日本とは当然現地の事情は異なるので、面接のプロセス（面接が何回、どのような役職の人と面接するか）を定義したら、候補者のCVを送ってもらい、面接のプロセスに入ります。社内でもどの人がどのような観点で面接するかは事前に役割分担をしておいて、抜け漏れが無いようにしましょう。営業職の場合は、対価に見合う成果を出してもらう必要があるので、簡単なビジネスプランを作ってもらい、それをベースに面接すると良いかと思います。

また、純粋なローカル候補者は日本の会社との接点が少ない人が多いと思います。過去に接点が無いまでも、自分の会社の価値観やビジョンは伝え、共感できるかどうかも率直に聞いておきましょう。単にスキルだけだとカルチャーギャップからすぐ辞めるケースも出てきます。案外、その人の趣味とかへの質問から、その人が仕事において何を大事にしているかも見えてきます。

面接も最終段階まで来たら、候補者の現職・前職の人へのリファレンスは必ずとりましょう。英国の場合は、最低2人、そのうち1人は現職の直属の上司からのリファレンスを雇用の条件にするところが多いです。日本の感覚だと違和感がありますが、それだけ「履歴書を盛る」人が多い裏返しかもしれません。リファレンスは現職・前職でのコンプライアンス違反の有無から、職場でのパフォーマンスまでダイレクトに聞くのが一般的だそうです。例えば「あなたの部下が私の会社のインタビューを受けていて、オファーを出すつもりなんだけど、彼/彼女に関して、話を聞かせてほしい」と、なかなか日本では想像がつかない会話が展開されますが、直近直属の上司がその候補者のことを最もよく分かっているので、良い制度だと私は思います。

Lyon

現地スタッフを採用する（1）

その拠点の戦略にも依りますが、駐在員だけでは開拓できるマーケットが限られるため、いずれ現地スタッフ採用の必要が出てくるところが大半かと思います。拠点設立の承認あるいは年度末のタイミングなどには、拠点での人材計画を立てて、それに基づいて採用を進めて行きます。

まず考える必要があるのは、ここで日本語が喋れる人材を採用するかどうかです。どこに国にも日本語ができる or 日本企業で働いた経験のある人材はいますし、そこに特化した人材エージェントもいるので、「スキルに拘らなければ」比較的採用しやすいのが実情です。駐在員はともかく、グローバル化を目指し始めたばかりの企業の日本本社で、英語でローカル人材と細かいレベルでコミュニケーションが取れる人材がいるケースは極めて稀だと思います。そのような状態では日本語ができることが重視されがちですが、それによって肝心の戦略を実現するのに必要なスキルが無いのでは本末転倒になります。特に海外事業は早期に黒字化するためにも時間との戦いになるので、スキルが足りないローカル人材を雇った場合にOJTで育てている時間もありません。ローカル人材と本社のコミュニケーションギャップを埋めるためには、駐在員が（いれば）副次的な作業はサポートして、ローカル人材には戦略の実行に全力でリソースを割いてもらう覚悟も必要です。

日本ほど事情の分からないマーケットでは、良い人材エージェントを選ぶことが死活問題になります。私もイギリスで人材採用をすることになって初めて知りましたが、欧米ではLinkedInから候補者を見つけてきて、雇用者に紹介するところに特化したエージェントも出てきています。昔のように、大手の人材エージェントが候補者のプールを抱えて規模の優位性を活かす状態が崩れつつあるわけです。そのような時代にあって人材エージェントに求められる要件は、規模ではなく、「披雇用者の必要とする人材像を正確に理解していること」ということになります。逆に披雇用者としては、人材像を正確に定義し、それを人材エージェントに伝えることが重要になります。昔のように多数のエージェントと契約して、人材の紹介を数でこなす必要はありません。正確に要件を理解してもらえるエージェント1-2社と付き合えれば十分な時代になりつつあります。例えば、私のいるIT業界では、「テクノロジー業界に強い」ことを謳っている人材エージェントは多いですが、もう少し細かいレベルで私が携わっている製品が所属する市場がどのようなもので、その結果どのような人材を必要としているかというところまで理解しているエージェントは多くありません。担当の人材エージェントにこちらの要望を正確に伝えることは勿論ですが、その人材エージェントが人材像を理解しているかは必ずチェックし、面接後は自分とエージェントの考える人材像にズレを無くすために、候補者の良い面も悪い面も面接後は必ずフィードバックを欠かさないようにしましょう。

例えば「ソフトウェア業界で営業経験20年。金融大手とのディールも多数」みたいな紹介のされ方が一番「ヤバい」パターンです。「ソフトウェア業界」と言っても千差万別ですし、少なくとも自分のいる業界と同じか近い業界の経験が無いと、製品の特性を理解するのに入社してから苦労することになります。人材エージェントも要件を理解していないことを示唆しています。人材エージェントに勉強してもらうためにも、候補者だけでなくエージェントとの継続的なコミュニケーションは欠かせません。その観点からも、付き合えるエージェントの数は絞った方が良いと思います。

Cheltenham

ビザを考える

現地に拠点を立ち上げる場合、直接拠点を立ち上げてくれる現地人材がいれば申し分ないですが、そうならないケースがほとんどで、本社の人がしばらく立ち上げをやることになります。その際にその国のどのビザを取得するかを考えることは、地味に非常に重要で、後々まで影響します。このビザは法人形態にも影響します。国によっては法人形態（現地子会社、駐在員事務所他）によって取得できるビザの種類が変わってくるケースもあります。

たいていビザの情報は、その国の移民関係官庁のページに詳しく記載されていますが、詳細な提出書類などのディテールは、その国の移民法に詳しい弁護士の協力が必須となります。どこの国にも日本語サポートができる弁護士はいますが、英語のディテール解釈に自信が無い場合は、そのような窓口がある弁護士事務所を探しましょう。ここを間違うとネガティブなインパクトが大なので、支出は惜しむべきではありません。仕業はどこの国でも横の繋がりがあるようで、私の場合は英国公認会計士に、移民法に詳しい方を紹介して頂きました。

どこの国にも、会社をゼロから立ち上げる起業家ビザはありますが、例えば、英国の場合は、海外親会社から英国子会社に派遣されるビザもありますし、海外本社がある会社の英国拠点立上げのために付与される特別なビザ（Representative of an oversea business）もあります。その国によっては該当しそうなビザが複数出てくる可能性があるので、以下のようなところも注意しつつ申請を進める必要があります。

1. そのビザを発行する要件（家族同伴の場合は、家族も含めて）。一番注意が必要なのは、派遣元の企業での就業期間が要件に入っている場合です。例えば、海外拠点立上げのために入社した人が、よくよく確認したら、就業期間の要件（イギリスの場合は、海外企業からの派遣の場合、「12ヶ月」という要件があったりします）を満たしていないため、全てが水泡に帰する羽目になったということもあり得るので、特に注意が必要です。次に重要なのは、語学テストや健康診断などが、申請の要件に入っている場合は、そのリードタイムの確認が必要です。
2. ビザの期間と、更新の要件。派遣される人がキーになるマネジメントの場合は、全ての戦略に影響してくるので特に注意が必要です。
3. そのビザで検討している子会社や駐在員事務所が立上げ可能か。
4. ビザは拠点を登記する前でも発行可能か、登記が先か。登記、ビザ申請のリードタイムを鑑みてどのタイミングで申請するのがベストか。
5. ビザ申請前にその国に（出張等で）入国できるタイミングはいつまでか（越えてしまうと、ビザ申請が遅れます）
6. 起業家ビザの場合、資本金や雇用する従業員数などで要件はあるか

移民法弁護士や、現地の投資促進機関（例えば英国だと、Department for International Trade）等には早めに連絡を取って、アドバイスを受けましょう。

Town Musicians of Bremen

味方を増やす

どのようなプロジェクトでもそうですが、社内にはグローバル化に反対する人は必ずいます。グローバル化そのものはトップの号令で始まるケースが多いですが、そのようなスポンサーとしてのトップ層だけではなく、グローバル化するに当たってキーになる部門の協力は不可欠になります。例えば、拠点立上げ当初に本社のリソースに頼らなければならない場合、以下のような部門が関わってきます。

1.    製品開発部門、プロダクトマネージャ： 製品、マニュアル等の多言語対応、海外向け製品ロードマップ作成

2.    サポート部門： サポートサービスの多言語対応、拠点との時差を考慮したサポート体制の構築（例： 24H英語サポート）、代理店向け技術トレーニング

3.    マーケティング部門： マーケティングコンテンツの多言語対応、ウェブサイト多言語対応、海外マーケットでのフィールドマーケティング、デジタルマーケティング、マーケティングオートメーションの体制構築

4.    財務部門： 海外での法人口座開設、経費精算など諸々

5.    人事部門： 海外人材採用や労務管理等

6.    法務部門： 海外顧客向け契約・規約の整備（各国ごと）、代理店契約等整備、個人情報保護体制と関連文書の整備等

7.    経営企画・総務部門： 海外進出のための各種決議事項の摺合せ

などなど、社内のほとんど全ての部門が関わってきます。

ただ実際には、「社長が言っているから」という理由でやらされ感でやっている人も少なからずいます。また心理的にはグローバル化を応援していますが、いざとなると腰が引ける、足が動かないといった人もいます。実際に海外に赴いて本社から離れてしまうと、本社とのコミュニケーションの密度は確実に落ちます。協力が必要な部門には、事業計画の説明など地道にやって味方を増やしておきましょう。

また社外の味方を増やしておくことも重要です。例えば、日本国内のパートナーで、進出先の国に拠点を持っている会社とは、日本でのパートナーシップをそのまま活用することができるので、進出先の拠点を紹介してもらうなど、積極的に関係を発展させることが重要になります。可能なら、日本国内の顧客の海外拠点を紹介してもらうということも検討しましょう。「味方を増やす」というよりは「海外進出していることを知ってもらう」という話ですが、海外に拠点を出して顧客・パートナーのサポートを強化することはポジティブな情報なので、より多くの人に知ってもらうことは決してマイナスにはなりません。

Chipping Campden

初期の事業計画・GoToMarketプランを作る

前回までで説明したFeasibility Studyも現地に拠点が無い場合は、何度もヒアリングのために足を運ぶことになります。長期出張などをしながら半年以上、場合によっては数年かけて調査を進めることもあるので、体調管理はご注意を。私も1年間、何度も欧州各国に長期出張するのは、身体的に結構こたえました。

さて、一通り調査が終わった段階で、最初の事業計画をまとめる作業に着手します。ただし、ナンシー・ハバードの書籍でも触れられていますが、最終的に進出は諦めて、国内事業に専念するという選択肢もあることは念頭に置いて、それでも10億円投資する価値があるかどうかをシビアに評価しましょう。私の場合は、英国でのグリーンフィールド投資という結論になりましたが、事業計画には以下のような内容を盛り込みました。結局はこちらのブログでも触れた一連の問いに対しての答えを書いて行くイメージです。

1.      Product/Market Fit: 自社製品・サービスに関連のある市場（具体的な顧客）で、既存の製品・サービスでは満たしきれていないPain Pointについて、なるべく具体的に記載します。そのPain Pointについて、自社製品だけで解決可能か、機能が足りない場合は新しい機能を開発、あるいは他社の技術を取込むことで解決可能かを記載します

2.      その想定されるPain Pointに対するソリューションの市場規模と、そこからもたらされる想定売上

3.      自社の現在の技術のみでソリューションが提供できるなら問題ないですが、新規開発が必要な場合、新規開発に掛かるコストや期間を、製品開発部門等と相談の上、見積もります。他社技術が必要な場合は、その技術を保有している候補企業と、実際に取込むために必要な提携の形態（緩やかなアライアンス、OEM供給、M&A等）を記載します。

4.      自社にしかない技術で、解決できるPain Pointも明確なら良いですが、往々にして現地には先行して進出している競合や地場の競合が存在します。主だった競合とその強み弱み、（手に入るなら）売上・組織体制などの情報も収集しましょう。グローバルで展開している信用調査会社（D&B, Experian等）からCredit Reportを手に入れるだけでも多くの情報が得られます。その上で、グリーンフィールド投資なのか、競合のM&Aか、その他の戦略的提携をするのか、はたまた投資を一旦見合わせて引き続き調査継続するなり国内事業に専念するなりの戦略的選択肢を記載します。

5.      （特にグリーンフィールド投資の場合）現地に拠点を置くことの妥当性を検討。そのソリューションが受け入れられる市場（企業）は（物理的に）どこに存在するか。その市場を開拓するのに、最も妥当な場所はどこか。日本のように東京一極集中ならストーリーは作りやすいですが、市場が分散している場合は、交通の便、税制優遇措置（各国大使館・ジェトロ経由で情報を仕入れられます）などを総合的に判断します。

6.      その拠点の最も妥当な法人形態は何か（子会社、駐在員事務所等）

次にGoToMarketプランも書いて行きます。私はSTPとマーケティング5Pぐらいは網羅しました

7.      STP(Segmenting, Targeting, Positioning) ： １にも通じますが、要はターゲットとなる顧客層をどのように捉えているか、どのようなメッセージ（Value Proposition）で訴求するかです。
8.      Product： 3と同じ。どのソリューションで戦うかです。
9.      Price：国内とは物価水準やそのソリューションに対する価格感も異なると思いますので、現地で受け入れられる価格を考えます。競合に対して低価格で攻める戦略もありですが、収益性優先のために逆に高価格戦略を取ることもあり得ます。

10.      Place：市場にリーチする販路は何か（直販、代理店等）？

11.   Promotion：9の販路で進める場合に想定されるマーケティング方法をマーケティング部門等と詰めます。例えば、想定売上げを達成するために必要なリード数から、必要なマーケティング施策やコストを逆算して行きます

12.   People：その市場にリーチするために必要な人材像、組織体制について記載

グリーンフィールド投資の場合、初期の立上げ費用の大半は人件費とマーケティング費用になるので、10と11ができた時点で、必要なP/Lが大体見えて来ます。

13.   売上・費用などの係数計画： 売上は市場規模と、価格、営業体制を考慮して算出します。費用は上記まで詳細に記載すれば大まかに見えてくるかと思います。それを3-5年単位でまとめましょう。「3年で単年黒字（営業黒字）、5年で累損解消」というのはよく言われる言葉ですが、売上を稼ぐにはそれだけ営業がいないと回らない（固定費を掛けなければならない）ので、細かい言葉には惑わされず現実に即した数字でまとめましょう

ここが進出前の最も重要、且つここまでのF/Sの集大成になります。

Kew Garden

Feasibility Study（3）ヒアリング調査実施

F/Sの最重要項目は（潜在）顧客、（潜在）パートナーへのヒアリング調査になります。「潜在」と書いているのは、まだ進出計画先に顧客基盤が無いことが大半だと思うからですが、既に顧客がいる場合はその顧客をヒアリング対象に含めても問題ありません。ただ以前も書きましたが、F/Sで明らかにすべき最も重要な点は「自社のソフトウェアが受け入れられる市場（業界、顧客、具体的なPain Point）があるか？自社製品の機能が足りない場合、新しい機能を開発、あるいは他社の技術を取込むことで解決可能か？」というところであり、ヒアリングもその点を明らかにすることに集中させます。Jason Calacanisの言葉を借りると「Product/Market Fit」を見つけるというところでしょうか。

個別の顧客へのヒアリングは、自社の環境や自分の思いに対してバイアスがかかってしまう可能性があるので、パートナーや有識者（大学教授など）に聞くことを組み合わせることも有効です。ただしパートナーは顧客と比べてアポが取りやすい（パートナーシップの可能性があればパートナー側も無下にはできないので）ですが、市場規模など含めて割と楽観的なことを言うことがあるので注意が必要です。私の場合、ヒアリングの対象としてパートナーが多くなってしまい、顧客の声が少ない分、後で苦労することになりました。顧客の声をダイレクトに聞ける機会はお金を払ってでも設けるべきだと思います。

では、アポが取りにくい顧客へのアプローチはどのようにすべきかというと、私の場合は、その対象地域での調査会社やビジネス開発専門の会社を探して、ヒアリングのプロジェクトを組みました。そのような調査をしてくれる会社を探す場合には、検索等で調べると安かろう悪かろうの業者に当たる可能性が高いので、大使館や業界団体、人づてで紹介してもらうことが一番です。先方も他人からの紹介だと信用もあるので、変なことはできません。そのような会社は地場でのネットワークを活かしてアポを取ってくれるので、まずはプロジェクトのバックグラウンド、スコープ、期間、成果物、予算などを含めた簡単なRFP （Request For Proposal）を英語か現地語で作り、それをツールとして対象機関や企業にコンタクトを開始しましょう。私の場合は、色々なところにそのRFPを使ってコンタクトしましたが、やはり大使館や政府機関から紹介された調査会社が良く動いてくれた印象です。

繰り返しになりますが、10億円（それ以上）投資するための調査ですので、手間とお金は惜しまずしっかりと予算を取って進めましょう。

Lake District

Feasibility Study（2）大使館、業界団体等を訪ねる

ワールドカップは日本もイングランドも残念な結果になりました。

前回のブログの最後に大使館やジェトロにコンタクトすることについて書きました。またマクロ情報を仕入れるソースとしては、会社として取引している銀行が、進出検討先の拠点を持っていれば、そのような拠点が現地の統計や法律、輸出入に関する情報を持っているので、そのような情報が入ったレポートを持っていないか聞いてみても良いかと思います。

これらのソースから手に入れる情報はかなりマクロな情報が多いですが、PEST分析の初期の情報としては十分です。またできる限り手間を惜しまず、直接会いに行くことをお勧めします。なぜなら、そこから更に現地でのビジネスを進めて行く上で役に立つ別の組織や人を紹介してもらえる可能性が高いからです。

例えば欧州の場合は、イギリスもドイツもフランスも、進出を検討している地域への投資を促進する政府系（or 準政府系）機関が存在しており、それらの機関の方が、現地のより詳細なビジネス情報や、現地の進出に当たって必要な人や組織の情報（弁護士、会計士、調査会社、人材エージェント等も含めて）持っています。私自身も大使館、ジェトロ、銀行等の紹介には随分助けられましたし、今も活きています。対象となる地域への投資を検討していれば彼らも快く情報を提供してくれる可能性が高いので、是非積極的に会いに行ってみましょう。

ただ、前回も書きましたが、彼らの持っている情報は「広く浅く」なので、闇雲にコンタクトすると、収集が付かなくなります。自身の仮説は忘れず、その仮説の可否の判断に関わる情報を効率良く集めるようにしましょう。

情報を集めて行って深掘りを進めて行くと、一定段階で必ず「ここから先は現地に直接足を運ぶか、調査会社に頼まないと情報収集できない」という段階に到達します。そこから先は更なる調査に必要な予算や現地（長期）出張等を考慮して深掘りを進める次の段階に入ります。

Knebworth House

続く