日本のIT企業の苦境を考える

久しぶりのブログ更新となります。年明けから仕事がかなり忙しくなり、来客対応やら諸々で、まだ落ち着いていないので、遅い更新になりますが、少しずつ学んだこと思ったことを書いて行きたいと思います。

数か月前になりますが、私のいるIT業界の界隈では、NEC・富士通の2大企業のリストラが騒がれました。私はバブル崩壊後のいわゆるロスジェネ世代で、大学卒業時に既に就職氷河期に突入していたのですが、当時はITバブルもあり、IT業界が私のような新卒の雇用の受け皿になっていた部分は大きかったと思います。そんな中で、ITバブルも崩壊し、IT業界のビジネスモデルもハード、ソフト、サービスへと日進月歩で動いて行く中で、IT企業の星でもあったNEC・富士通が苦境に立たされているのは、非常に残念な思いで見ています。

私がその中でも最も象徴的だと思った記事がこちら

「IT大手、リストラ続く 富士通やNEC、「GAFA」に後手」

https://www.nikkei.com/article/DGKKZO41513810Q9A220C1TJ1000/

この中でNEC新野隆社長がおっしゃっていた「恥ずかしいが10年前には想像できなかった。気づいたときには追いつけなくなっていた」という言葉が、全てを物語っていると感じました。私が最近感じているのが、GAFAとの投資に対する考え方の差です。

欧米の大手企業の投資の考え方は、『ファイナンス思考』（朝倉祐介著）にも詳しいですが、10年単位で、デファクトを握ることで大きな市場が見込める分野に「一気呵成」に投資します。また撤退も早く、人単位ではなく、部署単位でスクラップするので、撤退が早くできることも、迅速な投資ができる考え方の差につながっていると感じます。先日来英した私の友人が言っていたのが、「日本企業は事業の戦略的な優先順位を決めても、古い事業を畳まず残してしまうので、結局どっちつかずになるケースが多い」と言っていました。撤退の難しさは昨年少し書きました（https://metalossan.blogspot.com/2018/12/blog-post.html）。

価値観や、上述の雇用も含め、経営者が大胆な投資に踏み切れない、その結果5-10年レベルでの差が表れている象徴が、大手IT企業の苦境であると思っています。グローバル化のために企業買収の投資に徹するというのも一つの考え方で、それが上手く行っている企業もあります（日本電産、リクルート等）。ただそのようなケースは稀で、やはり経営者だけでなく、従業員、果ては学生の頃から投資に関する考え方・哲学は学ぶ場が必要なのではないかと思う次第です。その点GAFAは、GoogleのYouTube買収を見ても、ただ買収だけでなくPMIも素晴らしく上手いと感じます（目立たない失敗投資も多数ありますが、損切りも早い）。

かく言う私も、人材・マーケティングでの投資もよく失敗して反省する日々です。日本のIT大手はしばらく苦境が続くかと思いますが、優秀な頭脳が集まっている企業でもあるので、いつか必ず復活してくれることを祈っています。

West Dean Gardens

事業立ち上げと撤退の狭間

つい先日、メルカリの英国事業撤退が話題になりました。欧州の中古市場の大きさに目を付けたのは良かったのですが、3年で3000ポンドという売上にしても、英国にいてメルカリの広告を見る機会が皆無だったことから見ても、広報に出てこない諸々の事情があったのだと思います。それにしても3年できっちり撤退判断をできるのは、ある意味立派。

このメルカリの件を見てちょっと思い出したのですが、以前ある経営者がこんなことを言ってました。

「新たなサービスをローンチし、それが当初の仮説に反して全然収益化しない事が判明すると、9割の会社が売り方や価格設定の問題と捉えて試行錯誤するが、恐らく正しくない。ニーズが無い、若しくは収益化が困難なレベルで乏しいのが正解なのだが、早い段階でその本質に踏み込めない」

これは非常に頷く話で、大体は企画段階でExitプランを立てているのですが、製品担当者あるいは経営者の思いで、ウヤムヤになったり、決断が後ズレになるというのはこれまで何度も目にしてきました。それだけ、撤退戦というのは色々な思惑や責任問題が入りこんで困難を極める問題です。本来的には即撤退か、「半年間」とか期限を設けてニーズを見極めて撤退が正しいのだと思います。価格設定や売り方の問題ならニーズ調査を詳細にすれば必ず浮き彫りになるはずですから。でも上層部がトップダウンで英断しない限り、実態としてできているケースを見たことはほとんどありません。

特に中途半端に顧客が付いてしまっていると判断が更に後ズレになりがちです。ただ前職の経験では、既に顧客が付いていたあるサービスの提供を止めた時は、営業が「売上が下がる」と反対の大合唱をしていたよりは影響が少なく（顧客へは代替サービスへの移管を提案したので、反対はほぼ皆無）、却って利益率は上がったという身も蓋も無い現実を見たりもしましたが。

またこの辺りの撤退が困難になっている理由として、上記のような思いではなく、資本関係が絡んでいるケースもあります。私も知っている英国のある中小企業は資本構成が創業時の10人弱の株主にほぼ均等に配分されています。その中の何人かは現在でも事業責任者に就いていますが、明らかに赤字事業で黒字の見込みも立っていないのに、株主であるが故に、なかなか赤字事業のクローズに同意してくれない株主もいるそうです。そのため黒字事業が長年赤字を補てんする関係がダラダラと続いているとか。それでも株主であるが故になかなか次の投資判断ができないというところは資本政策の影響の大きさをつくづく考えさせられます。資本政策の重要性は磯崎哲也氏も繰り返し著作で言及されています。

名著『失敗の本質』でも撤退戦の難しさが詳細に研究されていますが、昔も今も、戦争でもビジネスでも変わらないのは、撤退する時のステークホルダーの利害関係は、事業を開始する時よりずっと複雑になっているということ。事業開始時と撤退を議論する時はステークホルダーが既に退職していたり構成も変わっています。そうすると事業開始時の背景を再度説明するなど複雑なコミュニケーションも必要になります。嫌な話ですが、事業を開始する時点で撤退のシナリオはしっかり考えておく必要があります。勿論、その撤退プランが実現しないのが一番良いのですが。

皆様、良い新年をお迎えください。

Lille, France