拠点の登記

ハロウィンが近いので、カボチャを買ってきて作ってみました。結局半日作業でしたがが、カボチャが崩れないように顔を掘るのは意外と難しいものですね。

イギリスはアメリカほどではありませんが、ハロウィンカボチャの展示をやっているところがあり、Bodenham Arboretumはハロウィンカボチャの力作が園内に飾られています。私のような素人の作品とは次元が違います。

さて前回まで人材採用の話に回数を割き過ぎて、その前に必要な拠点登記の件を書き忘れておりました。事業内容に合うビザを決め、初期の事業戦略もそれに合った拠点の設立作業に入ります。

イギリスの場合は拠点の登記はそれほど難しい業務では無いので外注しても安価で済みました。私の場合は、普段お願いしている公認会計士に依頼しました。必要な書類のリストが出てくるので、その書類を揃えるだけです。イギリスの場合は、本社の役員が変わるたびに届け出なければいけないので、私の会社の場合は、株主総会で取締役が固まった時点で急いで書類の準備と登記を進めました。現在の欧米ではどの国も投資を奨励するため、法人登記そのものは比較的やりやすいと思います。現地資本の比率XX%といった縛りがある国だと資本政策含めて法人形態を色々どうするか考えなければいけませんが、その点ではアメリカやイギリス、欧州大陸の国々はかなり作りやすくなっているようです。日本本社のメガバンクでは、海外の各国の資本規制などを調べているので、主要取引銀行からそのようなレポートを取り寄せると良いかと思います。またジェトロもウェブサイトで情報公開しています。

どちらかというと登記より時間を割かなければいけないのは、登記の前段階として、法人形態を含めたビジネスプランを固めるところです。事業計画作成のところでも触れましたが、3-5年ぐらいを目安に、

1. どのような事業をその国で行うのか
2. ざっくりとした売上、費用、現地採用人数などの全体感
3. その結果としてどのような法人形態が望ましいか、将来変更する可能性があるか

などは、その国によって登記の際に提出を求められるか求められないか温度差はありますが、社内での説明との整合性は取っておく必要があります。法人形態が支店や駐在員事務所の場合は、事業プランに応じてその法人の役割に関して、その後にもレビューが必要なケースが出てくるでしょう。3-5年先の中期的な計画をプランニングする際には、その拠点をどのように発展させてくるかという話の中で、拠点の株式会社化という話は出てくるかと思います。当然ながら駐在員のビザの更新にも影響してくることにもなるので、時間を割いてしっかりしたプランを作ることを後々のためにもお勧めします。

またその拠点の事業内容として、登記当初から営業活動を行うのか、マーケティング拠点にするのか、研究開発拠点にするのかなど、目的によって売上の立て方、翻って税務関係に影響してくるので、事業内容および、事業内容の転換を想定している場合はその想定時期なども登記当初から考慮しておかなければいけない課題となります。

拠点の登記と必ずしも同期する必要はありませんが、現地の法人口座を作ることやVAT事業者として登録するところは意外と時間が掛かるので早めに着手しましょう。拠点の確定申告や、従業員への給与や社会保障の支払い部分では必ず必要になってきます。イギリスでは社会保障費関連の支払いは法人口座から自動引き落とし（ダイレクトデビット）が一般的です。特にローカルの銀行では書類審査に時間が掛かることも多いと聞きます。もし本社の取引先銀行が、対象国に支店をオープンしている場合は、その銀行に開設した方がかなり省力化されると思います。VAT登録も法人の確定申告の際には必要になるので、対象国の年度末がいつかを意識して、早めに着手しましょう。

現地スタッフを採用する（4）

もうこの採用ネタ終わりにするつもりでしたが、前回までの3回分より先に考えるべき最も重要なことを書き忘れていたので、補足します。人材戦略・組織設計のお話です。

どのような事業戦略を立て、その実現のためにどのような組織が必要かは事業戦略の中の作るべきアイテムとして、以前触れました。

その際に大事なのが各機能別に誰をトップにするかを事前にある程度考えておくことです。具体的には例え小さい拠点でも、組織階層図を書いた方が、最初は人がいないポジションは「TBD」でも、自分を含めてどのような位置づけになるか明確になります。できれば3年後の組織図を書いて、どの人材をいつ採用するかも色分けしてビジュアル化することをお勧めします。どのような人材を必要としているか、数年後にどのような組織に発展させて行きたいか、戦略とそれに伴うProfit&Lossをまとめるのも楽になり、社内を説得する材料にもなります。特に拠点の立上げ期は人件費がほぼ大半を占めますので、人の採用と配置が決定的に重要になります。

可能なら、自分で機能別戦略を立て、マネジメントできる人材を最初に採用できるのが最善です。且つ、その人が立上げ期の会社や小規模の「自分で何でもやらなければいけない環境」での職務経験を持っている人がベストです。本来的にはそれで日本企業の（ある意味特殊な）カルチャーを理解していれば最高ですが、そこを吸収するのは駐在員の役割なので、最重要な要件ではありません。その人材に、最初はプレイングマネージャーとして動いてもらいつつ、部下として働ける人を引っ張ってきてもらいチームを作って自律的に動いてくれた方が継続的に成長する組織を作って行くことができます。特に営業職は、ヘッドカウントと売上がある程度比例するため、どのレベル（どれぐらいターゲット業界の顧客を持っているか、どれぐらい顧客のシニアレベル（C-Level）と会話できるか）の人をどれぐらい採用して、どのように動かして行くか（営業戦略）は、数年レベルで設計することが非常に重要になってきます。

実際に私は営業組織と技術組織の立上げのために、そのマネジメントができる人を採用しました。自律的に動けるシニアな人材を取ることによって、私自身は職を失うことになるかもしれませんが、組織の持続的な発展のためにはその方が良いと考え、現在もその方向性が機能しているので良かったと思っています。どんな組織になるか楽しみに思いながら日々生きています。

ちなみに下記の本は、どちらかというと大手企業向けですが、グローバルで人材戦略を考える際に参考になる本ですので紹介しておきます。

南 和気『人事こそ最強の経営戦略』

High Beeches

現地スタッフを採用する（3）

私の場合、最終面接も終わってめでたく第一号現地社員採用となったところで慌てて作って大混乱だったのが、オファーレターを含む提示書類一式でした。イギリスの場合、以下の一式の準備をしました。

1.      オファーレター

2.      雇用契約書

3.      コミッション・ボーナスの計算式に関するレター（雇用契約書の補足的な内容）

4.      個人情報の取扱いに関する同意書（Privacy Notice）

5.      Staff Handbook（披雇用者としての行動規範）

6.      Job Description（披雇用者の職務定義）

5は別として、そもそも会社としてその国の現地社員を採用する段では、全てが初めてのことだと思います。人事・労務関連に詳しい現地の弁護士やコンサルタントは、採用活動前に必ず見つけておきましょう。後から探してオファーを出すのに時間ばかり掛かると、折角見つけた人材に逃げられるリスクが出てきます。当然のことながら、最終面接まで残るような優秀な人は、雇用者側がきちんと書類含めて受け入れる体制を持っているかも、判断材料として見ていると考えるのが自然です。

1から5の書類は現地の習慣的に大体テンプレートがあって、それに自社のルールを適用して修正するのが速いと思います。特に時間が掛かるのが、ボリュームが大きい2と4と5ですが、2は候補者との交渉の過程で手を入れるのに時間が掛かるケースもあります。採用を始める時点で、これらのテンプレートは作成に着手するのが妥当です。

私の場合は、これらを最終面接近くになって着手したので、人事や法務に相当迷惑を掛ける羽目になりました。結局、そのオファーを出そうとした第一号の人は、条件面で散々ゴネられ、最終的にオファーを蹴られたのですが、ゴネられている間に、時間の掛かる4と5を仕上げる時間の余裕が生まれ、次の候補者にはスムーズにオファーを提示できたというケガの功名もありました。しかも、その最初にゴネた人は、後日談で履歴書をかなり盛っていて、採用しないで良かったというオチも付いた次第です。

英国は日本と労務関係の制度・習慣は近いとは思いますが、それでも細部には違いがあります。例えば、

• ロンドンは不動産が高過ぎて住めないため、シェアードオフィスが日本と比べてかなり普及しています。普段は自宅勤務、連絡手段は電話やスカイプのようなウェブ会議システム、どうしてもFaceToFaceが必要な場合だけロンドンに出てくるという人が大半なので、面接時に「週に何回出勤必要か？」と聞かれた時は日本の感覚との違いに驚きました。
• 通勤に掛かる費用も給料込みという考え方なので、自腹が基本。逆に通勤費を支給することをメリットとしてアピールしている日系企業もあります
• 定期昇給という考え方が無く、給料（基本給）が上がるのは、Job Descriptionに項目が追加された時（つまりやることが増えた時・レベルアップした時）だけという考え方

以上のように、細かいところは現地のプロでないと事前に知ることは困難なので、人材エージェントもある程度情報を持っていますが、労務系のプロは非常に重宝します。

めでたく雇用契約書にサインをもらい、入社日も調整できたら、労務回りのところを色々準備する必要が出てきます。現地の規制に合わせた給与計算などの準備は、採用が決まった時点で財務などとの調整が必要ですが、現地の給与計算もほぼ全てのケースで、会社としては経験が無いと思うので、現地の公認会計士に早めに相談しましょう。またIT周りの準備はとにかく前倒しで最優先で進めます。入社時点でメールアドレスや社内システムの利用などをマニュアルも含めて準備する必要が出てきます。営業職はメールアドレス、電話番号、名刺が無いとそもそも活動できません。経費精算やSFAなども早めに関係部署と調整してアクセスできるようにしておきましょう。

またシニアの人を採用する場合は、当然即戦力として採用していると思うので、入社時に入社後30日/60日/90日でどのような活動をするか、仮説で良いので準備してもらい、それをベースに入社後のやるべきことをディスカッションするのが良いかと思います。

Rousham House & Gardens

現地スタッフを採用する（2）

前回のブログでの、エージェントとのコミュニケーションに関して、書き忘れたことを捕捉します。

多くのケースで採用担当者は、始めはその国の採用慣行に関して、詳細に知らないケースが多いと思いますので、人材エージェントはそのような重要な情報を知っている重要なソースになります。日本の採用慣行は他の国とは違うという認識の元、積極的に情報をもらいましょう。例えば、想定している職種やランクの人の一般的な給与水準、給与のベースとボーナス（コミッション）比率、その他のコスト（年金等）など。

またエージェントには、事前にボーナス（コミッション）の考え方を提示しておくことが、営業職採用の場合は特に重要になります。Job Descriptionと一緒に、報酬の考え方はエージェントに提示し、現地の慣行上おかしければ、エージェントに指摘してもらうなどして、ブラッシュアップしましょう。また給与以外の福利厚生もある程度、提示しておく必要があります。有給休暇日数、年金、労災保険など、日本とは当然現地の事情は異なるので、面接のプロセス（面接が何回、どのような役職の人と面接するか）を定義したら、候補者のCVを送ってもらい、面接のプロセスに入ります。社内でもどの人がどのような観点で面接するかは事前に役割分担をしておいて、抜け漏れが無いようにしましょう。営業職の場合は、対価に見合う成果を出してもらう必要があるので、簡単なビジネスプランを作ってもらい、それをベースに面接すると良いかと思います。

また、純粋なローカル候補者は日本の会社との接点が少ない人が多いと思います。過去に接点が無いまでも、自分の会社の価値観やビジョンは伝え、共感できるかどうかも率直に聞いておきましょう。単にスキルだけだとカルチャーギャップからすぐ辞めるケースも出てきます。案外、その人の趣味とかへの質問から、その人が仕事において何を大事にしているかも見えてきます。

面接も最終段階まで来たら、候補者の現職・前職の人へのリファレンスは必ずとりましょう。英国の場合は、最低2人、そのうち1人は現職の直属の上司からのリファレンスを雇用の条件にするところが多いです。日本の感覚だと違和感がありますが、それだけ「履歴書を盛る」人が多い裏返しかもしれません。リファレンスは現職・前職でのコンプライアンス違反の有無から、職場でのパフォーマンスまでダイレクトに聞くのが一般的だそうです。例えば「あなたの部下が私の会社のインタビューを受けていて、オファーを出すつもりなんだけど、彼/彼女に関して、話を聞かせてほしい」と、なかなか日本では想像がつかない会話が展開されますが、直近直属の上司がその候補者のことを最もよく分かっているので、良い制度だと私は思います。

Lyon

現地スタッフを採用する（1）

その拠点の戦略にも依りますが、駐在員だけでは開拓できるマーケットが限られるため、いずれ現地スタッフ採用の必要が出てくるところが大半かと思います。拠点設立の承認あるいは年度末のタイミングなどには、拠点での人材計画を立てて、それに基づいて採用を進めて行きます。

まず考える必要があるのは、ここで日本語が喋れる人材を採用するかどうかです。どこに国にも日本語ができる or 日本企業で働いた経験のある人材はいますし、そこに特化した人材エージェントもいるので、「スキルに拘らなければ」比較的採用しやすいのが実情です。駐在員はともかく、グローバル化を目指し始めたばかりの企業の日本本社で、英語でローカル人材と細かいレベルでコミュニケーションが取れる人材がいるケースは極めて稀だと思います。そのような状態では日本語ができることが重視されがちですが、それによって肝心の戦略を実現するのに必要なスキルが無いのでは本末転倒になります。特に海外事業は早期に黒字化するためにも時間との戦いになるので、スキルが足りないローカル人材を雇った場合にOJTで育てている時間もありません。ローカル人材と本社のコミュニケーションギャップを埋めるためには、駐在員が（いれば）副次的な作業はサポートして、ローカル人材には戦略の実行に全力でリソースを割いてもらう覚悟も必要です。

日本ほど事情の分からないマーケットでは、良い人材エージェントを選ぶことが死活問題になります。私もイギリスで人材採用をすることになって初めて知りましたが、欧米ではLinkedInから候補者を見つけてきて、雇用者に紹介するところに特化したエージェントも出てきています。昔のように、大手の人材エージェントが候補者のプールを抱えて規模の優位性を活かす状態が崩れつつあるわけです。そのような時代にあって人材エージェントに求められる要件は、規模ではなく、「披雇用者の必要とする人材像を正確に理解していること」ということになります。逆に披雇用者としては、人材像を正確に定義し、それを人材エージェントに伝えることが重要になります。昔のように多数のエージェントと契約して、人材の紹介を数でこなす必要はありません。正確に要件を理解してもらえるエージェント1-2社と付き合えれば十分な時代になりつつあります。例えば、私のいるIT業界では、「テクノロジー業界に強い」ことを謳っている人材エージェントは多いですが、もう少し細かいレベルで私が携わっている製品が所属する市場がどのようなもので、その結果どのような人材を必要としているかというところまで理解しているエージェントは多くありません。担当の人材エージェントにこちらの要望を正確に伝えることは勿論ですが、その人材エージェントが人材像を理解しているかは必ずチェックし、面接後は自分とエージェントの考える人材像にズレを無くすために、候補者の良い面も悪い面も面接後は必ずフィードバックを欠かさないようにしましょう。

例えば「ソフトウェア業界で営業経験20年。金融大手とのディールも多数」みたいな紹介のされ方が一番「ヤバい」パターンです。「ソフトウェア業界」と言っても千差万別ですし、少なくとも自分のいる業界と同じか近い業界の経験が無いと、製品の特性を理解するのに入社してから苦労することになります。人材エージェントも要件を理解していないことを示唆しています。人材エージェントに勉強してもらうためにも、候補者だけでなくエージェントとの継続的なコミュニケーションは欠かせません。その観点からも、付き合えるエージェントの数は絞った方が良いと思います。

Cheltenham

ビザを考える

現地に拠点を立ち上げる場合、直接拠点を立ち上げてくれる現地人材がいれば申し分ないですが、そうならないケースがほとんどで、本社の人がしばらく立ち上げをやることになります。その際にその国のどのビザを取得するかを考えることは、地味に非常に重要で、後々まで影響します。このビザは法人形態にも影響します。国によっては法人形態（現地子会社、駐在員事務所他）によって取得できるビザの種類が変わってくるケースもあります。

たいていビザの情報は、その国の移民関係官庁のページに詳しく記載されていますが、詳細な提出書類などのディテールは、その国の移民法に詳しい弁護士の協力が必須となります。どこの国にも日本語サポートができる弁護士はいますが、英語のディテール解釈に自信が無い場合は、そのような窓口がある弁護士事務所を探しましょう。ここを間違うとネガティブなインパクトが大なので、支出は惜しむべきではありません。仕業はどこの国でも横の繋がりがあるようで、私の場合は英国公認会計士に、移民法に詳しい方を紹介して頂きました。

どこの国にも、会社をゼロから立ち上げる起業家ビザはありますが、例えば、英国の場合は、海外親会社から英国子会社に派遣されるビザもありますし、海外本社がある会社の英国拠点立上げのために付与される特別なビザ（Representative of an oversea business）もあります。その国によっては該当しそうなビザが複数出てくる可能性があるので、以下のようなところも注意しつつ申請を進める必要があります。

1. そのビザを発行する要件（家族同伴の場合は、家族も含めて）。一番注意が必要なのは、派遣元の企業での就業期間が要件に入っている場合です。例えば、海外拠点立上げのために入社した人が、よくよく確認したら、就業期間の要件（イギリスの場合は、海外企業からの派遣の場合、「12ヶ月」という要件があったりします）を満たしていないため、全てが水泡に帰する羽目になったということもあり得るので、特に注意が必要です。次に重要なのは、語学テストや健康診断などが、申請の要件に入っている場合は、そのリードタイムの確認が必要です。
2. ビザの期間と、更新の要件。派遣される人がキーになるマネジメントの場合は、全ての戦略に影響してくるので特に注意が必要です。
3. そのビザで検討している子会社や駐在員事務所が立上げ可能か。
4. ビザは拠点を登記する前でも発行可能か、登記が先か。登記、ビザ申請のリードタイムを鑑みてどのタイミングで申請するのがベストか。
5. ビザ申請前にその国に（出張等で）入国できるタイミングはいつまでか（越えてしまうと、ビザ申請が遅れます）
6. 起業家ビザの場合、資本金や雇用する従業員数などで要件はあるか

移民法弁護士や、現地の投資促進機関（例えば英国だと、Department for International Trade）等には早めに連絡を取って、アドバイスを受けましょう。

Town Musicians of Bremen

味方を増やす

どのようなプロジェクトでもそうですが、社内にはグローバル化に反対する人は必ずいます。グローバル化そのものはトップの号令で始まるケースが多いですが、そのようなスポンサーとしてのトップ層だけではなく、グローバル化するに当たってキーになる部門の協力は不可欠になります。例えば、拠点立上げ当初に本社のリソースに頼らなければならない場合、以下のような部門が関わってきます。

1.    製品開発部門、プロダクトマネージャ： 製品、マニュアル等の多言語対応、海外向け製品ロードマップ作成

2.    サポート部門： サポートサービスの多言語対応、拠点との時差を考慮したサポート体制の構築（例： 24H英語サポート）、代理店向け技術トレーニング

3.    マーケティング部門： マーケティングコンテンツの多言語対応、ウェブサイト多言語対応、海外マーケットでのフィールドマーケティング、デジタルマーケティング、マーケティングオートメーションの体制構築

4.    財務部門： 海外での法人口座開設、経費精算など諸々

5.    人事部門： 海外人材採用や労務管理等

6.    法務部門： 海外顧客向け契約・規約の整備（各国ごと）、代理店契約等整備、個人情報保護体制と関連文書の整備等

7.    経営企画・総務部門： 海外進出のための各種決議事項の摺合せ

などなど、社内のほとんど全ての部門が関わってきます。

ただ実際には、「社長が言っているから」という理由でやらされ感でやっている人も少なからずいます。また心理的にはグローバル化を応援していますが、いざとなると腰が引ける、足が動かないといった人もいます。実際に海外に赴いて本社から離れてしまうと、本社とのコミュニケーションの密度は確実に落ちます。協力が必要な部門には、事業計画の説明など地道にやって味方を増やしておきましょう。

また社外の味方を増やしておくことも重要です。例えば、日本国内のパートナーで、進出先の国に拠点を持っている会社とは、日本でのパートナーシップをそのまま活用することができるので、進出先の拠点を紹介してもらうなど、積極的に関係を発展させることが重要になります。可能なら、日本国内の顧客の海外拠点を紹介してもらうということも検討しましょう。「味方を増やす」というよりは「海外進出していることを知ってもらう」という話ですが、海外に拠点を出して顧客・パートナーのサポートを強化することはポジティブな情報なので、より多くの人に知ってもらうことは決してマイナスにはなりません。

Chipping Campden